Τρίτη, 27 Σεπτεμβρίου 2016

Οι 10 βασικότεροι παράγοντες αποτυχίας των νέων προϊόντων

Σύμφωνα με έρευνες, μόλις το 10% των νέων προϊόντων καταφέρνει τελικά να αποσβέσει το κόστος του και να αποφέρει σημαντικά κέρδη στην επιχείρηση. Το υπόλοιπο 90% είτε εξαφανίζεται είτε απλώς επιβιώνει χωρίς όμως ποτέ να καταφέρει να πιάσει τους στόχους της εταιρείας.
Αν γυρίσουμε το ημερολόγιο μερικές δεκαετίες πίσω, θα αντιληφθούμε ίσως το λόγο για τον οποίο τα τότε προϊόντα αποτύγχαναν. Ας πάρουμε για παράδειγμα την General Motors, της οποίας τα αυτοκίνητα, έως τη δεκαετία του ’50, σχεδιάζονταν αποκλειστικά από σχεδιαστές και μηχανικούς. Στη συνέχεια, το αυτοκίνητο έβγαινε στην παραγωγή, το χρηματοοικονομικό τμήμα το τιμολογούσε και, τέλος, το μάρκετινγκ και οι πωλητές αναλάμβαναν την πώλησή του.
Καλά όλα αυτά, αλλά μήπως ξέχασαν κάτι; Μήπως έπρεπε να ρωτήσουν εξ αρχής τους καταναλωτές, αν ένα τέτοιο προϊόν τους ενδιέφερε ή, ακόμη καλύτερα, τι αναζητούσαν οι ίδιοι σε ένα αυτοκίνητο; Σε τελική ανάλυση, οι καταναλωτές αγοράζουν ή απορρίπτουν ένα προϊόν, όχι οι σχεδιαστές ή οι μηχανικοί του, οι οποίοι μπορεί μεν να είναι άτομα ικανά, με πλούσια φαντασία ή δημιουργικότητα, όμως δεν γνωρίζουν τι θέλει ο πελάτης.
Από τότε, πάντως, έχει μπει πολύ νερό στο αυλάκι. Η ανάπτυξη της επιστήμης του Μάρκετινγκ και κατ’ επέκταση της Συμπεριφοράς Καταναλωτή, δίδαξε τις επιχειρήσεις ότι ανεξάρτητα από το πόσο καινοτόμο είναι ένα νέο προϊόν, οι πελάτες δεν θα το αγοράσουν, αν δεν ικανοποιεί τις ανάγκες τους πιο αποτελεσματικά ή πιο φθηνά από τα υπάρχοντα προϊόντα. Κλασσικό παράδειγμα υπήρξε το Ford Edsel, το οποίο, παρά τα καινοτομικά του χαρακτηριστικά, απέτυχε. Η Ford μόλις είχε πετάξει στα σκουπίδια 250 εκατ. δολάρια...
Σήμερα, πάντως, μολονότι οι υπεύθυνοι των εταιρειών είναι θεωρητικά πιο σοφοί, τα προϊόντα εξακολουθούν να αποτυγχάνουν με τους ίδιους ρυθμούς, όπως και στο παρελθόν. Ενίοτε οι εταιρείες επιδεικνύουν μια μεγαλομανία, θεωρώντας ότι –χάρη στο ισχυρό brand name που διαθέτουν- μπορούν να επεκταθούν παντού και με οποιοδήποτε προϊόν, ακόμα και σε αγορές που δεν σχετίζονται καν με την αρχική τους ενασχόληση. Κάπως έτσι, η Harley-Davidson βρέθηκε να λανσάρει αρώματα και το περιοδικό Cosmopolitan να βγάζει τη δική του σειρά με γιαούρτια. Και στις δύο περιπτώσεις, οι εταιρείες έμαθαν τα όριά τους αφού τα ξεπέρασαν.
Αυτή η μεγαλομανία συχνά έχει ως αποτέλεσμα η επιχείρηση να ξεχνάει τι ιστορικά αντιπροσωπεύει η μάρκα της για τους καταναλωτές. Διότι, συχνά ένα προϊόν είναι κάτι παραπάνω από ένα απλό brand name. Η Coca-Cola, για παράδειγμα, το βίωσε αυτό όταν εγκατέλειψε την παραδοσιακή συνταγή και λάνσαρε τη New Coke, στη μεγαλύτερη ίσως εμπορική γκάφα όλων των εποχών.

Παράγοντες Αποτυχίας
Γιατί, όμως, σήμερα αποτυγχάνουν τα προϊόντα; Οι βασικότεροι παράγοντες αποτυχίας των νέων προϊόντων θα μπορούσαν να συνοψισθούν στους παρακάτω:
  1. Η προώθηση μιας ιδέας από κάποιο ενθουσιασμένο –ενίοτε ξεροκέφαλο– υψηλόβαθμο στέλεχος που πιστεύει ακράδαντα σε αυτήν, παρά τα αρνητικά αποτελέσματα των ερευνών.
  2. Το κόστος ανάπτυξης του προϊόντος ξεφεύγει από τον αρχικό προϋπολογισμό, γεγονός που μπορεί να ωθήσει την τιμή σε υψηλά επίπεδα.
  3. Το προϊόν τοποθετείται στην αγορά χωρίς να έχει υποστηριχθεί σωστά από το μάρκετινγκ (ελλιπής ή αναποτελεσματική προώθηση, λάθος τιμολόγηση, προβληματική συσκευασία, συγκεχυμένες οδηγίες χρήσεως, άστοχο όνομα κ.λπ.).
  4. Υπάρχει ενδιαφέρουσα και εφαρμόσιμη ιδέα, αλλά η αγορά-στόχος (η ομάδα καταναλωτών στους οποίους απευθύνεται) είναι μικρότερη της αναμενόμενης. Σε άλλες δε περιπτώσεις η αγορά-στόχος δεν είναι ξεκάθαρη ή δεν έχει κατανοηθεί πλήρως (π.χ. τι συνήθειες έχει, από πού αγοράζει).
  5. Ο σχεδιασμός του προϊόντος εστιάζει στα χαρακτηριστικά του και όχι στις ωφέλειες που αυτό έχει για τους καταναλωτές. Τον καταναλωτή δεν τον ενδιαφέρει αν το προϊόν διαθέτει καινοτομικά χαρακτηριστικά, αλλά πώς αυτό ικανοποιεί τις ανάγκες και επιθυμίες του.
  6. Τα ευρήματα της έρευνας μάρκετινγκ, το δείγμα της οποίας μπορεί να μην είναι αντιπροσωπευτικό του πληθυσμού, οδηγούν την εταιρεία σε λάθος συμπεράσματα.
  7. Το προϊόν δεν δοκιμάζεται σε κανονικές συνθήκες, δηλαδή σε επιλεγμένα καταστήματα ή περιοχές (test marketing). Η αιτιολογία είναι ότι τέτοιες πρακτικές κοστίζουν ακριβά και αποκαλύπτουν στους ανταγωνιστές (που μπορεί να σπεύσουν να "σαμποτάρουν" τα αποτελέσματα) τα σχέδια της εταιρείας.
  8. Το νέο προϊόν συναντά σθεναρή αντίσταση από τον ανταγωνισμό, που επιδίδεται (με μειώσεις τιμών, εντατική διαφήμιση ή και "εκτοξεύοντας λάσπη") σε έναν αγώνα εξόντωσής του, προκειμένου να διατηρήσει τα κεκτημένα.
  9. Η εισαγωγή του προϊόντος στην αγορά γίνεται σε λάθος χρονική στιγμή, είτε πολύ νωρίς, όταν οι συνθήκες δεν είναι ακόμη ώριμες για την αποδοχή του, ότι ακριβώς βίωσαν οι πρώτες dot.com εταιρείες, είτε συνέπεσε σε άσχημη συγκυρία, όπως οικονομική ύφεση, κατάρρευση χρηματιστηρίων, πετρελαϊκή κρίση.
  10. Το προϊόν δεν προσφέρει τίποτα παραπάνω από τα ήδη υπάρχοντα – απλά ‘’μιμείται’’ τα υπόλοιπα (me-too product), με την ελπίδα να αποσπάσει και αυτό ένα κομμάτι της "πίτας".

Πηγή: άρθρο του γράφοντα στο www.epixeiro.gr

Διαβάστε, επίσης, για τις πιο ηχηρές αποτυχίες επώνυμων προϊόντων, πάνω στα οποία επενδύθηκαν τεράστια κεφάλαια χωρίς αντίκρισμα στο βιβλίο "Super Flops", Εκδόσεις Σταμούλη.

Παρασκευή, 23 Σεπτεμβρίου 2016

"Ο Μπραντ είναι εργένης". Διαφήμιση αεροπορικής εταιρείας...

Η διαφήμιση απαιτεί δημιουργικότητα, φαντασία και χιούμορ. Ενίοτε είναι και επίκαιρη. 


Οπως η διαφήμιση της αεροπορικής εταιρείας Norwegian η οποία έτρεξε μία σειρά από έντυπες καταχωρίσεις με σλόγκαν το "Brad is Single" (Ο Μπραντ είναι εργένης), διαφημίζοντας εισιτήρια σε προσφορά από το Οσλο προς στο Λος Αντζελες, εκεί δηλαδή που κατοικεί ο διάσημος ηθοποιός.

Ο ορισμός του viral, καθώς η εν λόγω διαφήμιση έχει κάνει το γύρο του διαδικτύου.

Εξυπηρέτηση πελατών: Η Ryanair και η ζοφερή ελληνική πραγματικότητα

Ομολογώ ότι η είδηση ότι μία εταιρεία σαν την Ryanair ενθαρρύνει τους πελάτες της να την αξιολογήσουν με εξέπληξε ευχάριστα. Ο λόγος είναι ότι η Ryanair δεν φημιζόταν για την ποιοτική της εξυπηρέτηση, με το διαδίκτυο να βρίθει από περιστατικά κακομεταχείρισης ακόμη και σε άτομα με κινητικά προβλήματα.

Πρόσφατα λοιπόν η ιρλανδική low cost εταιρεία εγκαινίασε την αναβαθμισμένη υπηρεσία Rate My Flight, η οποία παρέχει στους πελάτες τη δυνατότητα να αξιολογήσουν την πτήση τους.
Συγκεκριμένα, οι πελάτες μπορούν να αξιολογήσουν, μέσω του Ryanair App, την εμπειρία του ταξιδιού τους, συμπεριλαμβάνοντας την επιβίβαση, την ευγένεια του πληρώματος, την εξυπηρέτηση κατά την διάρκεια της πτήσης, την ποικιλία γευμάτων και την αποβίβαση.

Ηδη, 8.000 πελάτες από τη Μεγάλη Βρετανία και την Ιρλανδία χρησιμοποίησαν την εν λόγω υπηρεσία, με το 89% των ερωτηθέντων να δηλώνουν ευχαριστημένοι με την εμπειρία του ταξιδιού τους.

Πλέον ακόμη και εταιρείες σαν την Ryanair με το αμαρτωλό παρελθόν αντιλαμβάνονται την αξία του πελάτη, το πόσο σημαντικός είναι για την εταιρεία, τη βαρύτητα του να φύγει ο πελάτης και να είναι ικανοποιημένος, τη σημασία που έχει η ανατροφοδότηση σε μια προσπάθεια να διορθωθούν τα κακώς κείμενα και να βελτιωθεί περαιτέρω η εμπειρία των επισκεπτών.

Μία από τις βασικότερες αρχές της εξυπηρέτησης πελατών είναι να ζητήσετε να σας αξιολογήσουν. Δεν έχει σημασία αν είστε μία μικρή εταιρεία (π.χ. μανάβικο, ιατρείο, εστιατόριο, φροντιστήριο), ελεύθεροι επαγγελματίες ή μια μεγάλη επιχείρηση-πολυεθνική. Πάντα υπάρχει χώρος για αξιολόγηση. Πάντα υπάρχει το περιθώριο για βελτίωση.

Στην Ελλάδα, δυστυχώς, τα πράγματα είναι λιγάκι ζοφερά, καθώς πολλές επιχειρήσεις θεωρούν τους πελάτες τους δεδομένους (μέγα ατόπημα). Θεωρούν ότι ξέρουν τι θέλουν οι πελάτες (μέγα, επίσης, ατόπημα), οπότε δεν υπάρχει λόγος να τους ζητήσουμε να μας αξιολογήσουν. Συν τοις άλλοις, η κριτική δεν μας αρέσει. Αλήθεια, πότε ήταν η τελευταία φορά που σας ζήτησε κάποιος να αξιολογήσετε τα προϊόντα-υπηρεσίες του;

Πρόσφατα με είχαν καλέσει να μιλήσω σε ένα πάνελ στο πλαίσιο ημερίδας για τους φαρμακοποιούς. Το θέμα ήταν η εξυπηρέτηση του πελάτη και το φαρμακείο στην ψηφιακή εποχή. Με το ζόρι μαζεύτηκαν 15 φαρμακοποιοί… Σε ένα σεμινάριο για εστιάτορες τους μίλησα για τη δυνατότητα συλλογής πληροφοριών μέσα από tablet (ελληνική πατέντα) που ενσωματώνει ερωτηματολόγιο και θα δίνεται στον πελάτη αφού έχει πληρώσει το λογαριασμό. Μόλις ένα άτομο ήρθε στο διάλειμμα να ζητήσει περισσότερες πληροφορίες…

Χρόνια τώρα ακούω λίγο πολύ την ίδια ιστορία από διάφορους ξενοδόχους, που κατηγορούν τους ξένους επισκέπτες ότι είναι διπρόσωποι. Φεύγουν από το ξενοδοχείο χαμογελαστοί και μετά στάζουν χολή στα site που φιλοξενούν κριτικές. Μήπως όμως τελικά δεν τους δόθηκε ποτέ η ευκαιρία να αξιολογήσουν τις υπηρεσίες του ξενοδοχείου ή να εκφράσουν κάπου τα παράπονά τους χωρίς να τους αντιμετωπίσουν ως γραφικούς και κακοπροαίρετους;

Ζούμε στο 2016, σε μια εποχή όπου το διαδίκτυο και οι κάθε λογής εφαρμογές (apps) έχουν μπει για τα καλά στη ζωή μας. Αξιοποιώντας την, ο «ανήσυχος» επαγγελματίας μπορεί να παρακινήσει το κοινό του όχι να τον αξιολογήσει, αλλά και να έχει τα αποτελέσματα σε πραγματικό χρόνο, παρέχοντάς του έτσι τη δυνατότητα να διορθώσει το πρόβλημα στη στιγμή – στο εξωτερικό, για παράδειγμα, αρκετά ξενοδοχεία και εστιατόριο αξιοποιούν το snapchat για να πάρoυν πολύτιμο feedback από τους πελάτες ενόσω βρίσκονται ακόμη στις εγκαταστάσεις τους.

Μην διστάσετε λοιπόν. Ζητήστε από τον πελάτη να σας αξιολογήσει (υπάρχουν αμέτρητοι τρόποι για να το κάνετε αυτό), αν πραγματικά θέλετε να γίνετε καλύτεροι (και να επιβιώσετε στις δύσκολες εποχές που ζούμε), αλλά και να δείξετε στους πελάτες σας ότι η γνώμη τους μετράει. Το έκανε η Ryanair, γιατί όχι και εσείς;. 

Τετάρτη, 21 Σεπτεμβρίου 2016

Ασιατικά εστιατόρια στην Γερμανία χρεώνουν τα... αποφάγια

«Ό,τι δεν τρως, θα το πληρώνεις». Αυτή φαίνεται ότι είναι μία τάση που διαμορφώνεται σε αρκετούς χώρους της εστίασης στο εξωτερικό και δη στην Γερμανία, σε μια προσπάθεια να μπει φρένο στην σπατάλη φαγητού, που δυστυχώς έχει λάβει σε ανησυχητικές διαστάσεις - κάθε Γερμανός πετάει 225 γραμμάρια τρόφιμα στα σκουπίδια την ημέρα, με μόνο το ένα τρίτο να είναι πραγματικά για πέταμα. Στην κοινωνία της σπατάλης στην οποία ζούμε, κάθε Γερμανός πετάει κάθε χρόνο τρόφιμα αξίας 235 ευρώ.
Ο γαστρονόμος και υπεύθυνος του εστιατορίου Yuoki στη Στουτγάρδη Γκουόγιου Λούαν βρήκε έναν πρωτότυπο τρόπο για  να παρακινήσει τους πελάτες του να τρώνε όλο το φαγητό τους. Όποιος παραγγείλει το μενού «120» και δεν το καταναλώνει θα πρέπει να πληρώσει ένα ευρώ πρόστιμο. Συγκεκριμένα, τα αποφάγια από το σούσι και τη σαλάτα κοστίζουν ένα ευρώ και από τα ζεστά γεύματα δύο ευρώ ανά πιάτο (ωστόσο, δεν διασαφηνίζεται τι γίνεται στην περίπτωση που το φαγητό δεν αρέσει στον πελάτη).
Το  μενού «120» διαρκεί 120 λεπτά και οι πελάτες μπορούν να φάνε όσο θέλουν. Σε κάθε παραγγελία επιτρέπονται πέντε πιάτα. Αν ο πελάτης δεν μπορέσει να τα καταναλώσει όλα, θα «τιμωρηθεί» πληρώνοντας ένα ευρώ πρόστιμο.
Ο εν λόγω κύριος δεν είναι ο μόνος, καθώς αρκετά εστιατόρια ασιατικής κυρίως προελεύσεως στη Γερμανία, εμφανώς ενοχλημένα από την αλόγιστη σπατάλη, ακολουθούν την ίδια πολιτική.

Το πρόστιμο που πληρώνει ο πελάτης στο  εν λόγω εστιατόριο δεν καταλήγει στην τσέπη του, αλλά δίνεται σε δωρεές. Είναι χαρακτηριστικό ότι μετά τα εγκαίνια συγκεντρώθηκαν  πάνω από 900 ευρώ σε πρόστιμα. Πάντως ο ίδιος ο επιχειρηματίας δηλώνει ότι πλέον οι περισσότεροι πελάτες του δεν κάνουν υπερβολές και φροντίζουν να τρώνε όλο το φαγητό τους (ενθυμούμενοι ίσως και την μητρική προτροπή στα παιδικά τους χρόνια…).

Τρίτη, 20 Σεπτεμβρίου 2016

Βενετία. Ενας τουριστικός προορισμός σε... απόγνωση

Σύμφωνα με τους ειδικούς, αρκετοί τουριστικοί προορισμοί βρίσκονται σήμερα στο στάδιο της Εδραίωσης (Consolidation).
Κατά τη φάση αυτή, καθώς ο συνολικός αριθμός τουριστών αυξάνεται, με τους ρυθμούς αύξησης ωστόσο να βαίνουν μειούμενοι, αρχίζουν να διαφαίνονται τα πρώτα ρήγματα στο οικοδόμημα. Οι ντόπιοι κάτοικοι, που συχνά αδυνατούν να έχουν πρόσβαση στα τοπικά θέλγητρα (πολλά από τα οποία έχουν «κακοποιηθεί»), συνειδητοποιούν ότι ο τουρισμός έχει και αρνητικές συνέπειες ενώ δεν είναι λίγες και οι περιπτώσεις εκδήλωσης έντονης δυσαρέσκειας προς τους επισκέπτες.
Στο στάδιο αυτό βρίσκονται σήμερα τουριστικοί προορισμοί που έχουν εδώ και χρόνια παραδοθεί στο μοντέλο του μαζικού τουρισμού, καθώς και ορισμένα κοσμοπολίτικα νησιά. Στις περιοχές αυτές, όπου συχνά εκδηλώνονται εχθρικά συναισθήματα προς τους τουρίστες, έχουν πλέον χαθεί και τα τελευταία ψήγματα ντόπιας κουλτούρας.
Η Βενετία, διάσημη για τα κανάλια και τα νησάκια της, αποτελεί ένα λαμπρό παράδειγμα προορισμού που βρίσκεται εδώ και χρόνια στη φάση της Εδραίωσης (ένα βήμα πριν το ακροτελεύτιο στάδιο του Μαρασμού). Η σταδιακή μετατροπή της Βενετίας σε κορεσμένο τουριστικά προορισμό, που πλέον προσελκύει έως και 22 εκατ. επισκέπτες ετησίως, έχει προκαλέσει την έντονη δυσαρέσκεια των ντόπιων.
Τα καταστήματα της πόλης, που φυσικά προσαρμόζονται στις ανάγκες των τουριστών, κυρίως για την αγορά σουβενίρ, πολλαπλασιάζονται εις βάρος πάντα αυτών που ικανοποιούν τις ανάγκες των ντόπιων κατοίκων (δεν είναι τυχαίο ότι μαγαζιά όπως χασάπικα και φούρνοι έχουν εξαφανιστεί από προσώπου γης). Στα εστιατόρια πλέον χρεώνονται σε όλους, ντόπιους και μη, «τουριστικές τιμές», πρακτική που έρχεται σε αντίθεση με την διαφορική τιμολόγηση που επικρατούσε κάποτε, σύμφωνα με την οποία οι επισκέπτες, που δεν πληρώνουν φόρους, θα πλήρωναν υψηλότερες τιμές.
Σαν να μην έφθαναν όλα αυτά, η αύξηση στις τιμές των ενοικίων και στις μεταφορές, που έχουν φθάσει σε δυσθεώρητα ύψη, η ενοικίαση σπιτιών σε τουρίστες μέσω κυρίως της πλατφόρμας Airbnb, η εκτίναξη της ανεργίας (οι θέσεις εργασίας που προκύπτουν έχουν να κάνουν σχεδόν αποκλειστικά με τον τουρισμό – χαρακτηριστικά, από τα 20 σινεμά, σήμερα υπάρχουν μόλις δύο), καθώς και τα «πλημμυρισμένα» από γκρουπ και μεμονωμένους τουρίστες δρομάκια, έχει κάνει τη ζωή των κατοίκων –ιδιαίτερα κατά τους καλοκαιρινούς μήνες- αβίωτη, που αισθάνονται ότι «δεν μπορούν να αναπνεύσουν», και τους έχει βγάλει στους δρόμους, με τις διαδηλώσεις διαμαρτυρίας να αποτελούν πλέον συχνό φαινόμενο. Μάλιστα, στην πιο πρόσφατη διαδήλωση, που προβλήθηκε ιδιαίτερα από τα διεθνή ΜΜΕ, κρατούσαν πανό που έγραφε «Τουρίστες, φύγετε».
Επίσης, αυτό που εξαγριώνει αρκετούς από τους κατοίκους της ρομαντικής ιταλικής πόλης είναι η συμπεριφορά που επιδεικνύει μερίδα των επισκεπτών, κυρίως οι ημερήσιοι επισκέπτες της, που αντιμετωπίζει την πόλη ως πάρκο αναψυχής, εξ ου και ο όρος Veniceland, ξαπλώνοντας στις γέφυρες, κολυμπώντας στα κανάλια, καλύπτοντας με γκράφιτι τοίχους εκκλησιών, κάνοντας πικ-νικ σε ιερούς χώρους, κλέβοντας γόνδολες για να κάνουν νυχτερινές βόλτες κ.λπ.
Πριν λίγο καιρό οι τοπικές αρχές παρέδωσαν στο κοινό διαφορετικές εισόδους στα κανάλια, προκειμένου οι κάτοικοι να μην συνωστίζονται με τους επισκέπτες στην προσπάθειά τους να επιβιβαστούν στα υδάτινα λεωφορεία της πόλης, μέτρο όμως που δεν αρκεί για να τους κατευνάσει.
Ενδεικτικό του προβλήματος είναι το γεγονός ότι η Βενετία των μόλις 55.000 κατοίκων –από 120.000 πριν τρεις δεκαετίες (μέχρι το 2030 προβλέπεται ότι δεν θα υπάρχει γηγενής πληθυσμός)- προσελκύει σε καθημερινή βάση 60.000 επισκέπτες, αν και σύμφωνα με μελέτες μπορεί να απορροφήσει μόλις 30.000. Από τα 20 εκατομμύρια μόλις το 50% διανυκτερεύει στην πόλη (ο τζίρος των ξενοδοχείων έχει κατρακυλήσει, περίπου 65% κάτω, τα τελευταία 25 χρόνια) – το υπόλοιπο παραμένει στην πόλη μόλις 4-5 ώρες, επιβάτες κρουαζιερόπλοιων γαρ (ο αριθμός των κρουαζιερόπλοιων που κάνει στάση στη Βενετία έχει τετραπλασιαστεί τα τελευταία 15 χρόνια), οι οποίοι όμως, όπως διατείνονται οι ντόπιοι, δεν στηρίζουν –με εξαίρεση τα καραβάκια και τις γόνδολες που κάνουν «χρυσές δουλειές»- σημαντικά την τοπική οικονομία, όπως ξενοδοχεία, εστιατόρια, μουσεία κ.ά.
Πρόκειται ουσιαστικά για μια πόλη που ασφυκτιά την ημέρα και αδειάζει, πλημμυρισμένη από σκουπίδια που αφήνουν πίσω τους οι επισκέπτες από τα κρουαζιερόπλοια, το βράδυ. Παραδομένη στο μοντέλο του μαζικού τουρισμού η Βενετία, που αν μη τι άλλο αντιμετωπίζει και προβλήματα που απορρέουν από την κλιματική αλλαγή, θα πρέπει να αναζητήσει άλλο μοντέλο ανάπτυξης, πριν να είναι αργά. Μία λύση που προκρίνεται είναι να τεθεί πλαφόν στον αριθμό των τουριστών που επισκέπτονται την πόλη. Ιδιαίτερα, να προσελκυστούν λιγότεροι αλλά πιο ευκατάστατοι επισκέπτες.
Πηγή: άρθρο του γράφοντα στο www.epixeiro.gr

Κυριακή, 18 Σεπτεμβρίου 2016

Αναβιώνει το brandname "Κατσέλης"

Μπορεί η εταιρεία Nutriart (Κατσέλης) να μην υφίσταται πλέον, το κορυφαίο brand της όμως, το ψωμί για τοστ Κατσέλης, πρόκειται να αναβιώσει λίαν συντόμως υπό νέο ιδιοκτήτη, που δεν είναι άλλος από τον μέχρι και πριν από τρία χρόνια βασικό της ανταγωνιστή, την Αρτοβιομηχανία Καραμολέγκος.

Όπως ανακοίνωσε η διοίκηση της εισηγμένης στο Χρηματιστήριο εταιρείας σε συνεργάτες της και εκπροσώπους του λιανεμπορίου, από τις 26 Σεπτεμβρίου θα επαναλανσάρει το brand Κατσέλης, το οποίο παρά το γεγονός ότι δεν υπάρχει στην αγορά εδώ και μια τριετία είναι βαθιά ριζωμένο στη συνείδηση των καταναλωτών όχι μόνο μεγάλων ηλικιών αλλά και νεότερων, όπως προκύπτει από σχετικές έρευνες που έχει "τρέξει" η αρτοβιομηχανία Καραμολέγκος.

Τι κατέδειξαν οι έρευνες; Ότι το brand Κατσέλης καταλαμβάνει σταθερά την τρίτη θέση στην προτίμηση των καταναλωτών, ενώ κάποιοι καταναλωτές δήλωσαν πεπεισμένοι ότι εξακολουθεί να κυκλοφορεί στην αγορά. Αυτός ήταν άλλωστε και ο βασικός λόγος που η Αρτοβιομηχανία Καραμολέγκος το διεκδίκησε -σ.σ. ήταν μια από τις συνολικά τέσσερις εταιρείες (μια ελληνική και δύο ξένες)- όταν ο σύνδικος πτώχευσης της Nutriart το έβγαλε σε πλειστηριασμό πριν από ενάμιση χρόνο.

Το ερώτημα που τίθεται είναι τι προσδοκά μέσω αυτής της κίνησης η Καραμολέγκος, τη στιγμή μάλιστα που είναι market leader του κλάδου, το μερίδιό της αυξάνει σε μια αγορά που μένει σταθερή σε επίπεδο όγκου πωλήσεων και δέχεται πιέσεις σε επίπεδο αξίας πωλήσεων (έχει υποχωρήσει 13% από το 2009) και είναι η εταιρεία με τον δεύτερο μεγαλύτερο ρυθμό ανάπτυξης στα σούπερ μάρκετ, με βάση τα όσα είπε χθες η διοίκησή της.

Το προφανές. Όγκους πωλήσεων, μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη με το λιανεμπόριο, και  μερίδιο αγοράς το οποίο εάν όλα πάνε σύμφωνα με τον σχεδιασμό που έχει γίνει, σε βάθος διετίας θα αγγίζει αθροιστικά κοντά στο 55% της εγχώριας αγοράς, από 38,4% που ελέγχει σήμερα με το brand Καραμολέγκος.

Δηλαδή η Αρτοβιομηχανία Καραμολέγκος, υπό την προϋπόθεση ότι ο σχεδιασμός που έχει κάνει στα χαρτιά θα της βγει και στην πράξη, θα αποκτήσει μερίδιο 15% με το brand Κατσέλης σε βάθος διετίας κατά τη διάρκεια της οποίας θα επενδύσει περί τα 10 εκατ. ευρώ για την αναβάθμιση των γραμμών παραγωγής και την αναδιοργάνωση των γραμμών παραγωγής.  Μερίδιο το οποίο πολύ δύσκολα θα αποκτούσε με τα υπάρχοντα προϊόντα και brands της τα οποία μπορεί να της έχουν δώσει την πρώτη θέση στον κλάδο ωστόσο φαίνεται ότι έχουν φθάσει σε μια οροφή.

Η διοίκηση και τα στελέχη της ευελπιστούν πως η αναβίωση του brand Κατσέλης και το μερίδιο 15% θα προέλθει κυρίως από την αύξηση της κατανάλωσης, της κατηγορίας 9,5-11,5%, και πολύ λιγότερο από "κανιβαλισμό" των υπαρχόντων brands που κυκλοφορούν στην αγορά, μεταξύ των οποίων και της Αρτοβιομηχανίας Καραμολέγκος.
Όπως δήλωσε ο κ. Μανώλης Καραμολέγκος, "αποφασίσαμε να πάμε κόντρα στο ρεύμα, σε μια εποχή που η κατανάλωση πέφτει και οι τζίροι μειώνονται. Επιλέξαμε να επενδύσουμε στην ανάπτυξη και στην έρευνα, εξαγοράζοντας τα σήματα του κυριότερου ανταγωνιστή μας". "Θέλουμε να κερδίσουμε κυρίως τους καταναλωτές που σήμερα αγοράζουν ψωμί από το φούρνο" σημείωσε ο ίδιος.


Πηγή: www.fortunegreece.gr

Πέμπτη, 15 Σεπτεμβρίου 2016

Κλείνει ο Ελευθερουδάκης μετά από 118 χρόνια...

Η είδηση ότι ένα ιστορικό βιβλιοπωλείο ηλικίας 118 ετών θα ρίξει στο τέλος του μήνα τίτλους τέλους, αν μη τι άλλο προκαλεί θλίψη. Θεωρώ τον εαυτό μου "τυχερό" καθώς πρόλαβα να επισκεφθώ την "Μέκκα του βιβλίου", εκείνο το επιβλητικό οκταόροφο κατάστημα επί της Πανεπιστημίου, αλλά και να συνομιλήσω με την Σοφίκα Ελευθερουδάκη, συνεχίστρια του οράματος του ιδρυτή παππού της Κώστα Ελευθερουδάκη, για τις ανάγκες βιβλίου που έγραφα τότε.
Δυστυχώς όμως όλα τα ωραία κάποτε τελειώνουν. Το ιστορικό βιβλιοπωλείο και εκδοτικός οίκος του Ελευθερουδάκη, ένα ακόμη θύμα της κρίσης και της εν γένει απάθειας απέναντι στο βιβλίο που χαρακτηρίζει τον Ελληνα, κλείνει τις πόρτες του στις 30 Σεπτεμβρίου. Ωστόσο, όπως έγραψε στα social media η Σοφίκα Ελευθερουδάκη, η οικογένεια θα επιστρέψει από άλλο μετερίζι στο χώρο του βιβλίου, όταν οι συνθήκες το επιτρέψουν.
Μέχρι τότε, ας διαβάσουμε την ιστορία ενός βιβλιοπωλείου που ταυτίστηκε όσο κανένα άλλο με το βιβλίο στη χώρα μας, όπως περιγράφεται στο βιβλίο "Επιχειρείν αλά ΕλληΝΙΚΑ". 

                                           
                                             Το Στέκι των Διασημοτήτων

Τι κοινό θα μπορούσαν να έχουν οι Ηλίας Βενέζης, Στρατής Μυριβήλης, Κωστής Παλαμάς, Αλίκη Βουγιουκλάκη, Μάνος Χατζιδάκις και Ηλίας Καζάν; Όλοι τους υπήρξαν τακτικοί θαμώνες ενός ιστορικού βιβλιοπωλείου στο κέντρο της Αθήνας, του Ελευθερουδάκη. Ένα βιβλιοπωλείο που αισίως μετράει πάνω από έναν αιώνα ζωής, πραγματικό επίτευγμα αν αναλογιστεί κανείς ότι ως λαός οι Έλληνες δεν υπήρξαν σχεδόν ποτέ φανατικοί λάτρεις του βιβλίου.
   Το 1896, τη χρονιά που η μικρή Αθήνα ετοιμάζεται να φιλοξενήσει τους πρώτους σύγχρονους Ολυμπιακούς Αγώνες, επιστρέφει στην πόλη ο 20χρονος Κώστας Ελευθερουδάκης, έχοντας εκπληρώσει τις σπουδές του στην Οδησσό της Ρωσίας. Προερχόμενος από πολύ φτωχή οικογένεια από τη Μονεμβασιά, ο νεαρός είχε εγκαταλείψει την Ελλάδα στα 14 του χρόνια, ακολουθώντας την προτροπή του αγαπημένου του θείου, Στέφανου Καλογερά, εύπορου επιχειρηματία, ο οποίος θα του χρηματοδοτούσε τις σπουδές.
   Την εποχή εκείνη υπήρχε ένα βιβλιοπωλείο, το ‘’Beck&Barth’’ στην οδό Ερμού, ιδιοκτησίας των Βαυαρών Μπεκ και Μπαρτ, το οποίο τότε ήταν ο επίσημος προμηθευτής της Βασιλικής Αυλής με βιβλία, χαρακτηρισμός που από μόνος του αποτελούσε την καλύτερη διαφήμιση. Το βιβλιοπωλείο αυτό δεν πουλούσε μόνο ξενόγλωσσα και ελληνικά βιβλία, αλλά δεχόταν και συνδρομές ξενόγλωσσων περιοδικών. Επίσης είχε εκδόσει το Illustrated Guide to Athens and the Environs, το οποίο ήταν ένας πλούσιος εικονογραφημένος οδηγός της πρωτευούσης.
   Εκεί θα απασχοληθεί το 1898 ο φιλόδοξος νεαρός, ο οποίος σύντομα θα εξαγοράσει το μερίδιο του Μπεκ, που αποσύρθηκε, έναντι 25.000 δραχμών και μπαίνει συνεταίρος στην επιχείρηση. Λίγο αργότερα, στις αρχές του 20ού αιώνα, η συνεργασία διαλύεται και ο Κ. Ελευθερουδάκης μένει μόνος, μετονομάζοντας την επιχείρηση σε ‘’Διεθνές Βιβλιοπωλείον Ελευθερουδάκη’’.
   Υπό τη νέα διεύθυνση, το βιβλιοπωλείο θα γίνει το αγαπημένο στέκι των λόγιων και των διανοούμενων της εποχής, οι οποίοι συναθροίζονται στην ευρύχωρη αίθουσα του, που ήταν περιστοιχισμένη με κολόνες δωρικού ρυθμού, για να συζητήσουν και να ανταλλάξουν ιδέες. Βασιλείς, πολιτικοί, άνθρωποι των γραμμάτων και των τεχνών, καθώς και απλοί άνθρωποι θα τιμούσαν με την παρουσία τους το νέο χώρο. Ο Κ. Ελευθερουδάκης είχε ήδη πετύχει το στόχο του, που δεν ήταν άλλος από την εξοικείωση των Ελλήνων με τα γράμματα. Αρωγός σε αυτή την προσπάθεια θα σταθεί και ο Ελευθέριος Βενιζέλος, τον οποίο ο ίδιος, ως ενεργό μέλος του ‘’Κόμματος Φιλελευθέρων’’, εκτιμούσε βαθύτατα, που θα υποστήριζε το έργο του.
   Ανήσυχο πνεύμα, ο Κ. Ελευθερουδάκης δεν θα περιοριστεί μόνο στο εμπόριο βιβλίων, αλλά θα εισχωρήσει και στο χώρο της συγγραφής, γράφοντας μια σειρά από λογοτεχνικά έργα, τα οποία υπέγραφε με το ψευδώνυμο Κ. Χωρικός. Μάλιστα, συμμετείχε ενεργά στα κοινά, αφού με δικά του έξοδα ζήτησε να σμιλευτούν προτομές Ελλήνων λογοτεχνών, όπως του Κωνσταντίνου Βαλαωρίτη, στον Εθνικό Κήπο.
   Επόμενο βήμα ήταν η ίδρυση εκδοτικού οίκου το 1924, από όπου θα εκδοθεί η ιστορική ‘’Εγκυκλοπαίδεια Ελευθερουδάκη’’, που διέθετε 350.000 λήμματα, η οποία μέσα σε μια πενταετία θα πουλούσε περισσότερα από 25.000 αντίτυπα. Ενδεικτικό του μεγέθους του εγχειρήματος ήταν ότι για τη συγγραφή του έργου συνέπραξαν έξι πρωθυπουργοί και αρκετοί μεγάλοι λογοτέχνες και επιστήμονες.
   Παρά το δυσβάσταχτο κόστος, το οποίο θα γονάτιζε οικονομικά τον Κ. Ελευθερουδάκη, που θα αναγκαζόταν να πουλήσει το αγαπημένο του εξοχικό στο κεφαλάρι, θα ακολουθήσουν και άλλα εμβληματικά συγγράμματα, όπως ‘’Η Παγκόσμιος Ιστορία’’, ‘’Η Ιστορία του Ελληνικού Έθνους’’ και ‘’Επιστήμαι, Γράμματα, Τέχναι’’, καθώς και μεταφράσεις έργων μεγάλων ξένων συγγραφέων, τα οποία άφησαν εποχή.
   Η κατάσταση θα επιδεινωθεί με το Κραχ του ’29, όμως η οικογένεια Ελευθερουδάκη δεν θα το έβαζε κάτω. Απομεινάρια από εκείνη την δύσκολη εποχή ήταν και τα ξεχωριστά σύμβολα-σφραγίδες που διέθετε ο ιδρυτής για τους προβληματικούς πελάτες: την ‘’ψείρα’’ για όσους γκρίνιαζαν, το ‘’τανκ’’ για όσους καθυστερούσαν να πληρώσουν και τη ‘’νεκροκεφαλή’’ για τους αμετανόητους.
   Ευπατρίδης ο ίδιος, δεν θα διστάσει το 1943, σε μια εποχή όπου βασίλευε η λογοκρισία, η προπαγάνδα και η φίμωση του Τύπου, να αναγγείλει το θάνατο του εθνικού μας ποιητή, Κωστή Παλαμά. «Σήμερα απεβίωσε ο Κωστής Παλαμάς» έγραφε λακωνικά το σημείωμα στη βιτρίνα του καταστήματος, ενώ από κάτω είχε τοποθετηθεί ένα μικρό αναμμένο κερί. Χάρη σ’ αυτή τη γενναία πράξη, χιλιάδες άνθρωποι, προς έκπληξη των δυνάμεων κατοχής, θα συνέρρεαν για να αποχαιρετίσουν, τραγουδώντας τον Εθνικό Ύμνο, τον μεγάλο Έλληνα στην τελευταία του κατοικία.
   Στις αρχές της δεκαετίας του ’60, ο Κώστας Ελευθερουδάκης ήταν πια ιδιαίτερα καταπονημένος, αδυνατώντας να εξορμεί στο αγαπημένο του βουνό για ορειβασία, ούτε καν στο μαγαζί του, το ‘’παιδί’’ του. Το 1962, η είδηση του θανάτου του θα αποτελέσει πρωτοσέλιδο στον Τύπο, ο οποίος θα του ανταποδώσει με ασυνήθιστη γενναιοδωρία τη συμβολή του στη διάδοση των ελληνικών γραμμάτων.
   Με το θάνατο του Κώστα Ελευθερουδάκη θα γίνει το πέρασμα στη δεύτερη γενιά, η οποία, ωστόσο, δεν θα μακροημέρευε. Ο γιος του Γιώργος θα αντιμετώπιζε ουκ ολίγες δυσκολίες, καθώς προσπαθούσε να βγάλει το συμπλήρωμα της Εγκυκλοπαίδειας, ένα τιτάνιο έργο. Την ίδια στιγμή, είχε επιφορτιστεί με την αναζήτηση νέας στέγης, αφού τους έκαναν έξωση από το αρχικό μαγαζί. Εν τέλει, δεν θα κατάφερνε να ανταπεξέλθει στον υπερβολικό φόρτο εργασίας και στις αλλαγές τις οποίες επιθυμούσε να προωθήσει, με αποτέλεσμα το νήμα της ζωής του να κοπεί πρόωρα το 1968, σε ηλικία μόλις 49 χρονών.
   Αίφνης, το ιστορικό βιβλιοπωλείο, που είχε πλέον μεταφερθεί λίγα μέτρα παρακάτω, στην οδό Νίκης, βρίσκεται χωρίς ‘’καπετάνιο’’. Τότε, η σύζυγός του, Βιργινία, που δεν είχε ασχοληθεί ποτέ στη ζωή της με κάτι διαφορετικό από την ανατροφή των δύο κοριτσιών της, αναγκάστηκε, για καθαρά βιοποριστικούς λόγους, να ‘’χριστεί’’ εν μια νυκτί επιχειρηματίας.
   Το στοίχημα, όμως, έμελλε να κερδηθεί, αφού οι σχέσεις που είχε καλλιεργήσει επί χρόνια ο ιδρυτής με την πελατεία του, επώνυμους και μη, αποδείχθηκαν πολύ ισχυρές. Η παραδοσιακή πελατεία αποδείχτηκε πιστή, αφού θα ακολουθούσε το βιβλιοπωλείο και στη νέα διεύθυνση. Σε αυτό βέβαια θα βοηθούσε και η άψογη διακόσμηση της βιτρίνας, πάγια τακτική της οικογένειας, η οποία προκαλούσε το θαυμασμό σε μικρούς και μεγάλους.

   Σήμερα, ο όμιλος Ελευθερουδάκη, που διαθέτει 21 καταστήματα σε όλη την Ελλάδα, διοικείται από την τρίτη γενιά της οικογένειας, τις δύο κόρες της Βιργινίας Ελευθερουδάκη, Σοφίκα και Μαρίνα, οι οποίες αποδεικνύονται άξιοι συνεχιστές του έργου των προκατόχων τους. Σε αυτές, εξάλλου, χρεώνεται και η δημιουργία-πρόκληση το 1995 του οκταόροφου πολυτελούς βιβλιοπωλείου στην οδό Πανεπιστημίου, ένα εγχείρημα που σύμφωνα με τους ‘’ειδικούς του χώρου’’ δεν είχε την παραμικρή πιθανότητα επιτυχίας. Το αποτέλεσμα, όμως, τους διέψευσε, επιβεβαιώνοντας, για άλλη μια φορά, ότι χωρίς τόλμη και θέληση δεν πας πουθενά…